Relação entre programas de remuneração e motivação do colaborador no ambiente de trabalho

        Um bom conceito de motivação é: fator responsável pela intensidade, direção e persistência que o indivíduo possui para alcançar uma determinada meta ou objetivo. Mas afinal, a remuneração é o principal fator motivacional sobre os profissionais nas organizações?  Hoje em dia, as empresas vêm sendo pressionadas a apresentarem melhor desempenho e resultados mais efetivos.  Por isso os gestores estão tão engajados no processo de motivar seus funcionários, já que as pessoas são um importante vetor para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Estudos revelam que a motivação dos colaboradores é um fator que caminha junto com a produtividade, já que trabalhadores motivados e satisfeitos estarão mais predispostos para o trabalho. Neste sentido, torna-se importante entender quais são os fatores que geram motivação nas pessoas. No que tange à remuneração, ao longo dos anos muito se discutiu a respeito do salário como fator motivacional. Alguns estudiosos acreditam que o salário não exerce uma grande influência motivacional nas pessoas dentro das organizações. Cada vez mais pesquisas estão sendo produzidas buscando a ampliação do entendimento de qual o real impacto da remuneração na motivação das pessoas. Percebe-se que há um aumento no número de pesquisas no Brasil, tanto sobre motivação quanto sobre a remuneração como ferramenta da gestão estratégica voltada para resultados.  No entanto, a quantidade de material disponível gera a necessidade de ampliação do conhecimento sobre a remuneração como fator motivacional.

       Ao longo dos anos, desde as primeiras escolas da Administração, muito se discutiu a respeito do salário como fator motivacional.  Taylor acreditava que o salário constituía fonte de motivação e que o trabalho seria executado unicamente por recompensas financeiras, portanto, a gestão deveria incentivar a troca salarial em função do aumento da produtividade. O modelo de Taylor foi fortemente combatido na década de 1950. Nesta nova concepção, o ser humano passou a ser entendido como um como um ser social, movido pelas interações com outros indivíduos e motivado por necessidades sociais, psicológicas e expectativas grupais. Como grande parte das teorias motivacionais foram desenvolvidas na década de 1950, o salário foi pouco explorado como fator motivacional.

      Nas últimas décadas, viu-se que é preciso pensar na remuneração, isto é, no conjunto de recompensas (inclusive o salário), como uma ferramenta estratégica da empresa, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultado.

      Em uma pesquisa realizada nas ruas do Espírito Santo, 91 pessoas foram entrevistadas e responderam sobre motivação e remuneração. O gráfico mostra que o salário não é o único e, muito menos, o principal fator motivacional dos empregados. As respostas relacionadas com a remuneração representaram 32,41%, sendo que: 11,65% se sentem motivados pela possibilidade de crescimento profissional; os benefícios sociais concedidos pelas empresas (remuneração indireta) representaram 10,63% dos fatores de motivação; e um bom salário motiva 10,13% dos participantes. O salário é apenas uma forma de remuneração e, portanto, é necessário incluir na análise as alternativas inerentes à remuneração (salário e benefícios sociais) e aquelas que contribuem para o impacto direto sobre a remuneração (crescimento profissional e melhoria da profissão).

         Observa-se que os empregados percebem que a expectativa de receber mais dinheiro pode levar o trabalhador a desempenhar melhor suas funções e se esforçar para atingir e até superar a metas impostas pelas organizações. No entanto, o dinheiro é apenas um dos fatores motivacionais.  Um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas se sentem confortáveis e reconhecidas, elogiadas, também se reflete no desempenho das atividades profissionais.  O profissional gosta de se sentir valorizado e um outro fator que motiva o colaborador é a oportunidade de crescimento.

Ass: Rodrigo Machado Pinto


Fontes:
Imagem https://blog.algartelecom.com.br/wp-content/uploads/2016/03/Post_blog_Remunera%C3%A7%C3%A3oVari%C3%A1vel.png
http://www.novomilenio.br/periodicos/index.php/foco/article/viewFile/55/49
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos15/6227.pdf
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/a-relao-entre-a-remunerao-estratgica-e-a-reteno-dos-talentos-na-organizao-parte-2/

Os Jovens Administradores e os Desafios do Mercado de Trabalho

Tratando de um assunto tão amplo e muitas vezes subjetivo - por generalizar um extrato da sociedade a um perfil - o texto foca no desafio de uma única realidade sem deixar de lembrar da outra: no Brasil, apenas 36% dos jovens entre 15 e 24 anos têm emprego, outros 22% já trabalharam mas estão desempregados atualmente; na média, os jovens demoram 15 meses para conseguir o primeiro emprego ou uma nova ocupação, nas regiões metropolitanas. No total, 66% deles precisam trabalhar porque todo o seu ganho, ou parte dele, complementa a renda familiar.

Tendo em vista, agora, a expectativa dos jovens administradores, sua relação com mercado de trabalho e considerando que é algo que muda com o passar das gerações, podemos observar que talvez estamos vivendo, atualmente, uma das maiores discrepâncias entre o perfil dos novos administradores e o modelo de trabalho vigente.

As pessoas, de uma maneira geral, sonhavam e ainda sonham com um alto cargo numa grande empresa, sendo devidamente bem remunerado e com uma certa estabilidade. Para assim ter uma vida tranquila e enfim se aposentar. Esse modelo de vida ideal se exauriu com a chegada dessa geração, que tem como valores a qualidade de vida e a liberdade profissional e pessoal.

Sendo muito diferente do sonho da casa própria de seus pais, por exemplo, muitas empresas vêm buscando se adequar à essa nova demanda afim de atrair os profissionais desejados. (Solomon,1994)

E ao mesmo tempo, novos valores vão surgindo dentro das empresas e poderão convergir com a demanda desses novos entrantes. Como por exemplo, a gestão do conhecimento que segundo Stewart "tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos compramos e vendemos". O conhecimento colocado nessa importância poderá abrir portas para o profissional ser mais livre, se reciclando e aprendendo coisas novas, assim como é extremamente saudável para empresa se oxigenar.

Essa sinergia dos jovens administradores com a grande relevância que novos valores, como a gestão do conhecimento, vêm ganhando nas empresas parece ser uma evidência de que estamos assistindo uma grande transformação das relações do mercado de trabalho.

REFERÊNCIAS:

http://www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/palavra/jbotelho/ge140202.htm

http://faip.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/OyfnPUmk1bk5Uut_2015-5-18-21-40-39.pdf

http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/capital-intelectual/

http://www.solver-pessoas.com.br/o-que-fazemos/para-estudantes/orientacao-profissional/

O próximo passo para uma organização de sucesso.

     As organizações não existem sem as pessoas. Por muito tempo, o sucesso das empresas sempre esteve pautado a melhorias dos processos produtivos e redução de custos, porém um fator fundamental que compõe a base desse sucesso são as pessoas envolvidas no dia a dia da organização, este assunto começou a ganhar destaque com a globalização que ajudou a mostrar a importância da gestão de pessoas no ambiente organizacional.

     Portanto, a área de RH começou a ter maior importância e espaço dentro das empresas que buscam dar o próximo passo para subir de nível e atingir seus objetivos, surge então, um novo modelo de capacitação de pessoas através das competências. Estas podem ser descritas como conjunto de qualificações para cumprir determinadas tarefas e a soma das competências dos colaboradores é a competência da empresa, portanto desenvolvendo-as, você estará caminhando para o sucesso da organização, segundo Ênio Resende, autor do livro Competências, Sucesso e Felicidade.

     Este modelo evoluiu de uma gestão apenas voltada para a disposição das pessoas na empresa para uma integração entre elas havendo uma maior inter-relação de todos (CABRERA, 2008). E vem também para ajudar a direcionar os esforços das organizações ao investir corretamente no desenvolvimento dos próprios colaboradores visando atingir seus objetivos estratégicos, e isso se daria através do desenho dos perfis de cada cargo com base nas habilidades qualificações e comportamentos necessários. Assim, conseguiríamos enxergar que competências precisariam ser desenvolvidas e por quais colaboradores para se adequarem a determinada função.

     Fica visível a grande importância do setor de Recursos Humanos para o sucesso das organizações, no entanto, existem algumas dificuldades para implementação dessa capacitação por competências, principalmente em empresas de grande porte que já possuem estruturas muito bem definidas e uma cultura bem enraizada nas quais não está presente um valor de colaboração entre os seus profissionais, ou quando há também uma necessidade de resultados imediatistas sendo que este é um processo longo, de difícil difusão e com certo tempo de carência nos resultados até a adaptação dos agentes envolvidos.

     Para superar essas dificuldades, tem papel fundamental a alta gestão, que precisa dar sustentabilidade ao processo para que este se dissemine entre todos os membros da organização. Após o êxito nesse processo, o modelo de capacitação vai levar a ganhos substanciais tanto para o funcionário que sente mais valorizado e desafiado a crescer na corporação, quanto para a empresa que eleva a qualificação de seus funcionários resultando num melhor desempenho geral frente ao mercado.  

Ass: Victor Hugo Gonçalves

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Fontes:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552000000100009

http://www.boog.com.br/artigos/gestao-de-pessoas-com-foco-em-competencias-a-hora-e-a-vez-de-rh-mostrar-e-agregar-valor/

http://www.artigos.com/artigos-academicos/19857-gestao-de-pessoas-por-competencias-os-desafios-enfrentados-no-servico-publico

Seleção por competências é a melhor opção?

      

    Por muito tempo foi questionado e até inferiorizado o papel do Recursos Humanos dentro das empresas, porém estudos têm comprovado que atualmente o RH possui ligação direta com os resultados de uma organização. Em um novo cenário, no qual os profissionais não buscam apenas empresas que lhes ofereçam os melhores salários e benefícios, mas também valores que se alinhem com os seus, torna-se necessária a adequação do processo de recrutamento e seleção a estas mudanças. Como alternativa para este mercado de trabalho ainda em descoberta, surge o processo de seleção por competências. 

     De acordo com Chiavenato, "gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis". Este modelo de gestão não se preocupa em analisar somente os conhecimentos técnicos do candidato, mas baseia-se nos valores e aspectos comportamentais de cada futuro colaborador, pois são estes que podem gerar ou não, um bom clima organizacional, o qual refletirá diretamente na produtividade e na qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Empresas que já adotam esta ferramenta de recrutamento e seleção, afirmam que colaboradores que possuem valores alinhados aos da empresa são mais engajados e confiantes, e por isso, apresentam desempenho e resultados melhores. 

    Após analisar a diferença entre as 100 melhores e as 100 piores empresas em desempenho financeiro, Christian Orglmeister um dos autores do relatório Creating People Advantage, da BCG, pontua que as organizações possuem resultados duas vezes maior, quando têm um RH forte. O relatório foi baseado em uma pesquisa que ouviu 3500 profissionais de RH e de outros departamentos em 101 países, concluindo que as empresas que apresentavam maior rentabilidade possuíam resultados altos, principalmente nos tópicos que se referiam ao engajamento dos funcionários, ao ambiente e à cultura, à comunicação, à gestão de desempenho e à estratégia de recrutamento. 

    A indústria de cosméticos Natura, a qual utiliza a "seleção por valores", constatou que é muito mais fácil desenvolver uma habilidade técnica, do que alterar um valor de um profissional. Dessa forma, a seleção por competências torna-se uma ferramenta do RH para garantir que novos talentos se adequem a cultura organizacional, e assim construam uma relação mais sólida e duradoura entre empresa e colaborador. 

                Camila Nascimento

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Fontes:  

http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/gestao-baseada-em-valores-como-atrair-e-reter-talentos/71707/   

http://exame.abril.com.br/carreira/o-rh-que-gera-lucro/   

http://www.vagas.com.br/profissoes/acontece/no-mercado/selecao-por-valores-ganha-espaco-nas-empresas/   

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/4471/conhecimentos-habilidades-e-atitudes.html

Modelos de trabalhos no Século XXI: Job Rotation

A Rotação de Trabalho, tradução do termo inglês Job Rotation, consiste na realização de um rodízio temporário de pessoal entre as áreas e atividades desenvolvidas em uma determinada empresa.  Essa prática é comumente difundida e adotada por diversas empresas em seus processos de trainees, a fim de que estes adquiram, logo no início da carreira, a tão desejada visão holística, que possibilita entender e tratar as atividades da organização como parte do todo, interligadas entre si e colaborando para um resultado de sucesso.

No Brasil, a prática foi introduzida por multinacionais que utilizavam a técnica em seus programas de trainees em suas bases estrangeiras, com o objetivo de capacitar novos gestores para exercerem cargos de liderança para a organização. Como exemplo, temos a Prudential do Brasil Seguros de Vida S.A que promove a técnica para troca de gestores desde 2009, ganhando ampliação da capacidade estratégica da organização. Para Fernando Palácios, sócio e autor do grupo Story Tellers, uma editora que utiliza o Job Rotation internamente, este é um processo válido e louvável, desde que realizado com planejamento. Entretanto, para a implantação da técnica, alguns cuidados básicos devem ser observados pelos profissionais de Recursos Humanos, como por exemplo: a estruturação dos processos e das áreas que passarão a contar com o rodízio dos trabalhadores, a seleção dos colaboradores envolvidos nas atividades e o alinhamento entre o desenvolvimento do conceito de Job Rotation com a estratégia da empresa.

Diante disso, percebe-se que os modelos de trabalhos que visam o treinamento e desenvolvimento do capital humano vêm sofrendo diversas mudanças se comparados aos padrões iniciais das relações de trabalho. Pode-se dizer que a principal delas é permitir a flexibilidade ao colaborador de conhecer novas vertentes de trabalho em áreas pouco exploradas por ele.  Tal flexibilidade possibilita o desenvolvimento de habilidades e competências essenciais que, em condições rígidas de trabalho, são reprimidas pela rotina. Se comparado aos modelos produtivos instaurados nos séculos anteriores, como Taylorismo e Fordismo, a prática revela a autonomia delegada e a inserção dos colaboradores na estratégia da corporação.

Ademais, vale ressaltar que a técnica de Job Rotation possui necessariamente o conceito de que a permanência do colaborador em cada área deve ser por um período pré-estabelecido e, após este período, o mesmo deve retornar às suas atividades inicias ou ser admitido em novo cargo. O não cumprimento deste conceito pode significar desvio de função e acarretar diversos agravos trabalhistas à companhia. Por isso, é extremamente importante sua observância pelo profissional de recursos humanos a fim de evitar exageros e equívocos ao realizar esta prática.

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Edição: Ana Priscilla Patrocínio

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Fontes:

http://www.ibccoaching.com.br/portal/como-implantar-o-conceito-de-job-rotation-nas-empresas/

http://oglobo.globo.com/economia/emprego/programas-de-job-rotation-permitem-que-funcionarios-passem-por-diferentes-cargos-setores-2975283

http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/mercado-gestao-rh/job-rotation-quando-e-bom-e-quando-ele-e-ruim-para-a-sua-carreira